19 février 2015

Crédit d'impôt pour la production multimédia : l'Alliance numérique toujours inquiète

À part les studios indépendants, les grands joueurs... (Photothèque Le Soleil, Pascal Ratthé)
À part les studios indépendants, les grands joueurs font partie de multinationales, comme Ubisoft (photo), qui dépendent des décisions des patrons hors Québec.
PHOTOTHÈQUE LE SOLEIL, PASCAL RATTHÉ















Le premier budget du ministre des Finances Carlos Leitão, qui réduisait les crédits d'impôt de 37,5 % à 30 % pour la production multimédia, a non seulement coupé le souffle à l'ensemble des studios de jeux du Québec, mais ses conséquences risques de provoquer des effets insoupçonnés : diminution des investissements des multinationales dans leurs studios québécois, arrêt des embauches, voire transfert des activités dans une autre province ou un autre État.
Pire encore, l'expertise reconnue dans ce domaine au Québec pourrait fuir vers d'autres lieux alors que la croissance fulgurante des dernières années a fait en sorte que des experts de l'étranger sont venus cogner à la porte des studios québécois pour y faire leur place, et des expatriés québécois sont revenus dans leur pays d'origine.
Malgré les profits, Electronic Arts a fermé le studio Viceral Games et effectué des mises à pied massives chez EA Mobile à Montréal. Des entreprises ont laissé savoir au Soleil qu'elles préféreraient poursuivre leur développement avec des bureaux satellites ailleurs, même si elles étaient bien implantées au Québec. Des spécialistes de l'électronique songent à déménager dans des États américains plus au sud pour les avantages fiscaux ou dans une autre province.
En juin, plusieurs organismes comme l'Alliance numérique reprochaient au ministre Leitão son absence de consultation. Entre 2002 et 2014, le nombre d'emplois dans le monde du jeu vidéo est passé de 1000 à 10 000. Pour l'instant, personne ne semble avoir envie de mettre sur la table des plans de croissance dans un climat d'austérité et d'incertitude.
Retour sur l'investissement de 7 %
Pour l'Alliance numérique, qui regroupe la plupart des entreprises, grandes ou petites, du monde du jeu au Québec, la preuve a été faite que ce crédit remboursable était profitable pour le gouvernement avec un retour de 7 % sur l'investissement, ce qui est de loin supérieur aux intérêts versés sur les obligations d'épargne.
«L'étude que nous avons commandée à KPMG et déposée à la commission Godbout, dans son scénario conservateur, montrait un rendement de 7 %, mais dans la réalité, c'est plus encore», soutient Martin Carrier, président de l'Alliance numérique et directeur du studio WB Games de Montréal. «Les employés qui ont un salaire moyen de 72 000 $ payent des impôts, des taxes et vont vivre de nombreux commerces par leurs dépenses.»
Le crédit d'impôt qui permet de réduire la masse salariale, s'il semble être perçu comme un coût pour le ministre des Finances, il devrait être vu plutôt comme un investissement dans la création d'emploi.
Avec Martin Rhéaume, représentant de Frima au conseil d'administration de l'Alliance, Martin Carrier, affirme que les studios n'ont pas vraiment le choix de fonctionner avec une grande prudence, même de rouler un pied sur les freins, ne sachant pas ce que le ministre Leitão fera des recommandations du rapport Godbout dans son prochain budget. Et le frein, il s'applique essentiellement dans la création d'emploi. Si l'embauche n'est pas totalement gelée, les nouveaux employés sont engagés en vertu d'un contrat à échéance déterminée, donc sans permanence.
«Nous sommes prêts à continuer à créer de l'emploi dans ce secteur où les salaires sont intéressants, soulignent les deux hommes, mais il y a un malaise évident. Nous avons livré la marchandise au fil des ans. Il y a eu plein de créations d'entreprises associées au monde du jeu que ce soit dans la musique, les dialogues des personnages, les effets et l'animation 3D. Ces entreprises écoperont si les grands studios tournent au ralenti. Il faut que le ministre des Finances nous donne des signes qui encouragent les entreprises à poursuivre leur croissance ici au Québec.»

L'herbe est plus verte chez les voisins

Le conseil d'administration de l'Alliance numérique, réuni à Québec dans les bureaux du studio Frima mardi, devait discuter des conséquences des coupes du dernier budget Leitão, étant donné que la plupart d'entre eux préparent les plans d'investissements pour 2015 et 2016.
Sachant qu'un jeu de type triple A prend de 24 à 36 mois de gestation entre l'idée de création et sa sortie, l'incertitude actuelle concernant les crédits d'impôt crée un climat d'inquiétude, surtout lorsqu'une entreprise pense à allonger 50, 60 ou 70 millions $ dans une production de grande envergure.
Il y a très peu de studios indépendants parmi les grands employeurs. À part Frima et Behaviour, les autres sont de taille plus petite, comme Sarbakan, avec moins de 100 employés, et les petits studios indépendants de moins de 20 employés sont très nombreux.
Les autres grands joueurs font partie de multinationales, comme Ubisoft Montréal, qui, même s'il est le fer de lance de la compagnie mère en France, il dépend des décisions des grands patrons hors Québec.
Même chose pour WB Games Montréal, qui relève de Warner Bros. Entertainement, aux États-Unis, de Beenox avec Activision comme propriétaire, EA Montréal sous la direction d'Electronic Arts, aux États-Unis, qui n'a pas hésité à faire des congédiements malgré la rentabilité de l'ensemble de l'organisation.
Les grands patrons acceptent les projets des studios en fonction de la rentabilité et du retour sur l'investissement. Ils n'accepteront pas d'expansion au Québec ni de création d'emploi s'ils se laissent charmer par l'Ontario avec ses crédits d'impôt à 50 % devant le 30 % du Québec.
Toutes les provinces canadiennes ont des crédits plus intéressants que le Québec, soutiennent Martin Carrier et Martin Rhéaume, de l'Alliance numérique. Des États américains aussi, mais il y a d'autres pays, comme les Philippines ou Singapour, qui sont très actifs pour attirer de l'expertise et des emplois chez eux.
En juin, Le Soleil rapportait que pour Ubisoft, qui compte plus de 3000 employés à Montréal et à Québec, la perte dépasse 15 millions $ pour l'ensemble des crédits. Chez WB Games Montréal, la perte serait de 2,2 millions $. Les retombées des crédits étaient évaluées à quelque 740 millions $ dans l'économie locale alors que les coupes feront fondre 270 millions $ dans le déficit de la province.
Par Yves Therrien

13 février 2015

Radio-Canada en transformation

Pour son premier déjeuner-causerie de l'année 2015, l'Académie canadienne du cinéma et de la téévision a reçu le 12 février dernier, Louis Lalande, vice-président principal de Radio-Canada afin d'exposer le plan d'action du diffuseur public face aux défis de l'industrie francophone de la télévision et des médias numériques. Voici son discours.


'Bonjour, 

Je voudrais vous remercier d’être ici ce midi. Je suis très heureux d’être avec vous aujourd’hui pour vous parler de télévision. D’ailleurs, j’aimerais remercier l’Académie pour avoir organisé ce dîner-conférence.

Il s’est dit beaucoup de choses sur Radio-Canada ces derniers mois. Cet automne, plusieurs personnes ont questionné publiquement la pertinence de nos choix stratégiques. On a aussi spéculé sur l’effet potentiel des réductions de budget et de personnel sur notre capacité à remplir notre mandat.

En fait, c’est l’avenir même du diffuseur public qui était, et qui est encore, au cœur des préoccupations. Derrière tout cela, il y a une bonne nouvelle. Si plusieurs milliers de personne sortent dans la rue pour manifester leur attachement au diffuseur public, s’ils participent à tous ces spectacles de soutien qui se déroulent dans différentes régions, c’est certainement parce qu’ils considèrent que Radio-Canada a un rôle important à jouer dans la société et dans leur vie. « Il n’y a pas de service public sans public ! » 

Rassurez-vous, nous aussi, on est préoccupés par l’avenir du diffuseur public. C’est pourquoi on agit pour transformer Radio-Canada. Un espace pour nous tous, le plan stratégique de CBC/Radio-Canada qui a été lancé en juin, trace notre trajectoire à long terme.

Aujourd’hui, je viens vous présenter notre plan d’action. Oui, nous savons où nous voulons amener Radio-Canada dans les prochaines années et non, on ne veut pas démanteler le diffuseur public. On veut le moderniser puisqu’il en a besoin. 

Notre objectif, c’est de maintenir notre leadership dans l’industrie francophone des médias. Ce leadership est essentiel pour que nous puissions continuer de remplir notre mandat auprès des francophones du pays. C’est la meilleure façon d’assurer l’avenir du diffuseur public.

J’aimerais aussi aborder avec vous certains enjeux qui touchent l’industrie des médias, parce que notre transformation ne se fait pas en vase clos. C’est toute l’industrie qui est bousculée. Pour moi, il est clair que nous devons travailler avec vous, nos partenaires, pour réussir cette transformation.

Au cœur des défis que nous devons relever, il y a le contenu. Plus précisément, notre capacité à continuer de produire et générer du contenu original dans lequel les francophones se retrouvent et se reconnaissent. Aussi, il y a une autre chose dont il faut se préoccuper : il faut le rendre facilement accessible à tous nos auditoires dans un environnement multiécran.

Aujourd’hui, vous le savez comme moi, nos auditoires ont accès plus facilement que jamais au meilleur de ce qui se fait partout dans le monde. Les jeunes, par exemple, semblent avoir intégré rapidement cette notion dans leurs habitudes d’écoute. 

La professeure en communications Christine Thoër, de l’UQAM, a partagé récemment les résultats préliminaires d’une étude qu’elle mène présentement. Cette étude porte sur les habitudes d’écoute de séries télé sur le web des 18-24 ans.

Selon ce qu’elle a appris, la provenance de ce que ces jeunes écoutent ne semble pas être un enjeu pour eux.1 En fait, il est fréquent qu’ils regardent des contenus qui circulent en ligne sans même être en mesure de les attribuer à une chaîne !

Ce que les jeunes recherchent avant tout, nous dit la professeure Thoër, c’est l’autonomie, c’est-à-dire la possibilité de voir ce qu’ils veulent, quand ils le veulent, d’éviter les publicités et d’avoir accès à des contenus plus diversifiés que l’offre télé actuelle. 

C’est révélateur sur les nouvelles habitudes d’écoute qui se développent présentement. Alors, derrière cela, il y aussi l’enjeu du contenu. Parce que du moment où nos auditoires ne se reconnaissent plus dans la programmation que nous leur proposons, ils ont la possibilité d’aller chercher ailleurs dans le monde un contenu qui les interpelle et ce contenu est plus accessible que jamais.

Quand je suis arrivé en poste en janvier 2012, j’ai lancé un vaste chantier de transformation et de positionnement. À ce moment, mon idée était de donner à Radio-Canada la capacité de s’adapter plus facilement et plus rapidement aux nouvelles habitudes et attentes de ses auditoires.

Devant la diminution de nos crédits parlementaires, annoncée en avril de la même année, et face à la baisse régulière de nos revenus publicitaires, nous savions que nous avions des choix difficiles devant nous. Il fallait poser rapidement des gestes significatifs pour amorcer cette transformation qui devenait plus nécessaire que jamais.

Par exemple, nous avons déposé une demande de révision de nos structures syndicales auprès du Conseil canadien des relations industrielles. Aussi, nous avons poursuivi notre évolution technologique, en regardant plus attentivement notre façon d’utiliser cette technologie pour être encore plus efficaces et plus agiles. Et nous avons commencé à examiner en profondeur notre façon de gérer les droits que nous négocions tous les jours pour les besoins de nos différentes plateformes.

Nous avons aussi réalisé un projet de positionnement qui nous a permis de créer une marque plus forte et plus cohérente dans un univers multiplateforme et multiécran. Les résultats sont probants puisque trois sondages récents sur les marques au Québec ont encore une fois placé Radio-Canada dans le top 10 des marques les plus influentes ou les plus admirées par les Québécois.

Comme vous pouvez le constater, la transformation du diffuseur public est déjà en marche depuis un certain temps. 

Mais aujourd’hui, nous sommes appelés à accélérer cette transformation. Pourquoi? Les pressions économiques se font de plus en plus fortes. Si nous ne réduisons pas rapidement nos coûts fixes, nous n’aurons plus la capacité d’investir suffisamment là où ça compte, c’est-à-dire dans le contenu!

Si on veut continuer de remplir notre mandat comme diffuseur public, il faut demeurer pertinent aux yeux de nos auditoires. Cela passe nécessairement par notre capacité à offrir le bon contenu, sur la bonne plateforme, au bon moment.

C’est pourquoi nous avons développé un plan d’action en trois points qui nous permettra de continuer à moderniser Radio-Canada. 

Le premier élément de notre plan d’action concerne notre stratégie de contenus multiécrans. Il y a deux semaines, j’ai annoncé le regroupement d’ICI ARTV et d’ICI Explora sous la direction de la Télévision. J’ai aussi annoncé qu’ICI Tou.tv, de même que les séries web et la zone Télé d’ICI Radio-Canada.ca, seront elles aussi sous la responsabilité de Dominique Chaloult, notre nouvelle directrice générale de la Télévision. 

Cela coïncide avec l’acquisition complète d’ICI ARTV par Radio-Canada. D’ici le 31 mars prochain, nous complèterons le rachat des actions qui étaient jusque-là détenues par ARTE France. Enfin, il y a quelques mois, nous avons regroupé l’ensemble des équipes responsables de la négociation et de la gestion des droits sous une même direction.

Notre objectif avec toutes ces actions ? Donner une plus grande cohérence dans les stratégies d’acquisition et de diffusion de contenus pour l’ensemble de nos plateformes télé généraliste, spécialisées et numériques. Cela nous permettra d’augmenter notre impact auprès des auditoires.

Dans un environnement où nos auditoires choisissent de plus en plus de regarder leurs séries télé préférées en différé, en rattrapage et même en rafale, le défi d’être présent au bon moment, sur la bonne plateforme avec le bon contenu est plus grand que jamais.

On est déjà à l’œuvre. Durant le Temps des Fêtes, nous avons offert les trois premiers épisodes de la deuxième saison de Nouvelle adresse. Cela fait partie des stratégies de diffusion que nous testons, avec des résultats très positifs d’ailleurs.

Nous croyons beaucoup au potentiel de notre stratégie de contenus multiécrans. Mais sa mise en œuvre soulève aussi son lot de défis pour l’industrie, sur lesquels je reviendrai plus tard.

Le deuxième élément de notre plan d’action vise à accroître l’impact de notre empreinte numérique. En télévision, il est clair que notre stratégie numérique passe par ICI Tou.tv, une superbe idée de service public lancée il y a cinq ans et adoptée rapidement par les francophones.

Déclinée sur le web, en mobilité, sur les télé connectées et les consoles de jeu, ICI Tou.tv a été notre première plateforme véritablement multiécran. Aujourd’hui, le quart des francophones au pays utilisent notre plateforme.2 En mars dernier, nous avons lancé le forfait « Extra », une section sur abonnement qui en offre encore plus aux mordus de télévision.

L’impact d’ICI Tou.tv dans le marché francophone est tel depuis cinq ans que même le président du CRTC, Jean-Pierre Blais, l’a récemment citée en exemple. En fait, il se disait impatient de voir, dans le marché anglophone, une plateforme comme la nôtre, accessible à tous et qui mise sur le contenu canadien. 

Mais toute bonne idée génère de la concurrence et l’environnement dans lequel ICI Tou.tv évolue a changé considérablement. C’est pourquoi nous allons continuer à la développer et l’enrichir afin qu’elle demeure LA plateforme incontournable dans le marché francophone de la télévision et des médias numériques.

Évidemment, notre offre numérique est beaucoup plus large.

ICI Radio-Canada.ca demeure un des sites web média les plus consultés par les francophones au pays. L’information occupe une place centrale dans notre offre web et mobile. Nous continuerons d’élargir notre présence numérique en information, notamment avec nos magazines d’affaires publiques, dont la réputation en matière de profondeur, de qualité et de richesse de contenu n’est plus à faire. 

Nous avons aussi annoncé, en décembre dernier, une stratégie régionale qui nous amènera à être encore plus présents sur les plateformes numériques et mobiles dans chaque région du pays.

Nous avons la chance de pouvoir compter, à Radio-Canada, sur une offre régionale extrêmement performante. L’écoute de nos téléjournaux régionaux, de notre offre en radio le matin et en après-midi, ainsi que la fréquentation de nos sites web régionaux sont en progression constante.

Ce déploiement numérique en région, particulièrement en information, doit nous permettre de mieux rejoindre nos auditoires tout au cours de la journée.

Le troisième élément de notre plan d’action concerne l’espace de création dynamique et stimulant que Radio-Canada doit continuer d’incarner. 

Au printemps et à l’automne dernier, vous avez vu et entendu plusieurs de nos artisans s’exprimer sur l’impact des réductions sur leur travail. Nos syndicats se sont aussi exprimés abondamment sur la question, utilisant toutes les tribunes disponibles pour critiquer les décisions de la direction. 

Je ne viendrai pas ici nier le fait que les compressions minent le moral des troupes. Le changement est déstabilisant pour tout le monde et des mesures de réduction qui touchent des collègues de travail ne sont jamais faciles à vivre, autant pour les employés qui les subissent que pour les gestionnaires qui doivent les appliquer. Je vous assure cependant que nous faisons tout notre possible pour accompagner tout le monde le mieux que l’on peut dans ce processus.

Mais, aussi difficiles soient-elles, les réductions de personnel font malheureusement partie du processus de transformation. Ce qui m’épate toujours et qui me rassure sur notre capacité à nous adapter, c’est cette résilience extraordinaire que j’observe à Radio-Canada face à toutes les difficultés que l’on rencontre régulièrement.

Un bel exemple de cela, c’est l’extraordinaire qualité de ce que nous avons livré dans nos programmations du Temps des Fêtes.

À cela j’inclus le travail de nos journalistes et de nos correspondants, qui ont partagé leur expérience et échangé avec nos auditoires pendant la Semaine des correspondants et qui nous ont offert leur perspective sur les évènements à surveiller dans l’actualité internationale. Soyez assurés que nos gens seront sur le terrain pour nous aider à comprendre cette réalité complexe, avec l’expertise qui caractérise ce que Radio-Canada propose depuis de nombreuses années. 

Tout cela, c’est le fruit du travail de nos artisans, des passionnés qui ont constamment à cœur d’offrir à nos auditoires les meilleures émissions, les meilleurs reportages, les meilleurs contenus. Des gens créatifs et de grande qualité, qui ont le service public tatoué sur le cœur.

Au cours des prochaines semaines et des prochains mois, nous allons travailler à redéfinir nos structures syndicales. En septembre dernier, le Conseil canadien des relations industrielles a accepté notre demande de révision en reconnaissant que nos structures syndicales n’étaient plus adéquates dans l’environnement actuel des médias.

C’est un élément important dans la transformation et la modernisation de Radio-Canada. Audelà des structures, nous allons aussi repenser la définition des emplois. Et nous allons examiner l’organisation du travail afin que cela réponde à notre nouvelle réalité.

Éventuellement, nous pourrons aborder des enjeux importants comme celui de la relève, une des grandes préoccupations soulevées ces derniers mois.

Un espace de création dynamique et stimulant pour Radio-Canada passe aussi par notre capacité d’attirer les meilleurs talents et les plus grands créateurs. C’est une des clés si on veut continuer d’offrir un contenu captivant et pertinent pour nos auditoires.

Donc, en résumé, notre plan d’action pour les prochains mois nous amènera à être présents d’une façon beaucoup plus cohérente dans l’univers multiécran. Nous aurons aussi une empreinte numérique beaucoup plus forte. Enfin, nous réaffirmerons Radio-Canada comme un espace de création dynamique et stimulant.

Mais comme je le disais au début de mon allocution, la modernisation du diffuseur public ne peut pas se faire en vase clos. Elle se fait dans un contexte où c’est toute une industrie qui se transforme.

La cohabitation des médias traditionnels et numériques, la multiplication des plateformes, l’érosion des revenus des médias traditionnels et leur migration vers le numérique... Les défis à relever sont à la hauteur de nos succès ! 

On le sait, le succès de notre industrie repose sur notre capacité d’offrir aux auditoires francophones des contenus diversifiés dans lesquels ils se reconnaissent. Si les francophones sont aujourd’hui un des publics les plus fidèles envers leur télévision, c’est qu’ils y retrouvent une programmation originale qui raconte leurs histoires et qui reflète leurs valeurs.

Ce succès s’appuie aussi sur des politiques publiques qui encouragent les créateurs et les producteurs d’ici. Et il dépend de la collaboration de tous les acteurs de l’industrie pour définir les conditions gagnantes qui nous permettront d’assurer l’avenir de notre télévision dans un environnement numérique et multiécran. 

Aujourd’hui, tout le modèle de l’industrie est construit en fonction d’une première diffusion sur une télé généraliste ou spécialisée. Cela ne convient plus à la réalité multiécran, ni aux nouvelles habitudes et attentes de nos auditoires. Il faut ajuster ce modèle.

Parmi les changements à envisager, je pense à nos ententes de droits, que nous devons repenser dans un contexte multiécran. Plus largement, nous devrons faire évoluer la relation entre producteur et diffuseur pour en arriver à établir un véritable partenariat qui réponde à la réalité d’aujourd’hui. 

Nous devons aussi examiner en profondeur la question des coûts de production, avec tout ce que cela implique. On ne peut plus simplement demander aux producteurs de réduire les coûts en coupant dans le nombre de jours de tournage ou en limitant les extérieurs, ou le nombre d’épisodes.

Au-delà des coûts de production, les pressions financières se font de plus en plus fortes sur tous les joueurs de l’industrie. Par exemple, la baisse des crédits d’impôts, au Québec comme dans les autres provinces, fera mal à tout le monde.

Mais il y aussi les décisions du CRTC dans le cadre de Parlons télé, qui auront inévitablement un impact sur le modèle économique de notre télévision. À la fin janvier, le Conseil a annoncé le maintien de la transmission en direct via les émetteurs numériques. Pour justifier sa décision, le Conseil a évoqué les principes de gratuité et d’accessibilité, ainsi que l’attachement des Canadiens envers l’offre d’information des stations locales.

Cette décision ne propose pas de solution aux enjeux économiques, qui sont pourtant bien réels pour les radiodiffuseurs. Le Conseil propose plutôt de réexaminer l’ensemble de cette question quelque part l’an prochain. Pourtant, s’il y a une chose que la crise financière de 2008 a bien démontrée, c’est la fragilité de la télévision régionale au pays.

Reste à voir maintenant ce que le CRTC proposera comme mesures pour protéger l’accessibilité des contenus, notamment ceux offerts par des diffuseurs comme Radio-Canada qui ne font pas partie de groupes intégrés comme Bell, Québécor, Rogers ou Shaw.

Devant tous ces défis, il devient de plus en plus important de repenser la façon dont tous les joueurs de l’industrie travaillent ensemble : producteurs, diffuseurs, distributeurs, artistes et artisans... À Radio-Canada, nous sommes prêts à nous assoir avec d’autres interlocuteurs qui, comme nous, veulent aller au bout de ces questions qui sont fondamentales pour l’avenir et la pérennité de notre industrie.

Nous avons d’ailleurs eu tout récemment une rencontre très productive avec les membres du conseil d’administration de l’AQPM, qui se sont dits prêts à travailler en collaboration avec nous pour faire avancer certains de ces dossiers.

Producteurs et diffuseurs, les indépendants comme les grands groupes médias intégrés... C’est ensemble que nous trouverons des solutions pour maintenir notre capacité à produire du contenu francophone de grande qualité. Nous devons préserver cet équilibre si précieux entre le public et le privé, qui a toujours été gage de notre succès.

Pour ma part, je peux vous assurer d’une chose. Dans toute cette démarche, Radio-Canada continuera de jouer son rôle de diffuseur public. Qu’est-ce que ça veut dire, un diffuseur public au 21e siècle ?

Ça veut dire générer des contenus qui forgent notre identité culturelle francophone. Ça passe par des séries dramatiques de grande qualité qui racontent nos histoires. Ça passe aussi par la promotion et la diffusion des créateurs d’ici et de la musique d’ici. Ça veut dire aussi maintenir une présence régionale pertinente, tant au Québec que dans les communautés francophones en milieu minoritaire. 

En information, ça veut dire poursuivre notre travail de journalisme d’enquête comme seul le diffuseur public peut le faire. C’est aussi proposer une action journalistique internationale collée sur la réalité d'aujourd'hui. Et c’est de continuer à miser sur la qualité et la crédibilité de nos contenus d’information et de les rendre disponibles sur toutes les plateformes utilisées par nos auditoires. 

Aussi, c’est de continuer à porter, dans toutes nos actions, les valeurs de crédibilité, créativité et diversité qui sont dans l’ADN du service public. 

Enfin, ça veut dire nous assurer de continuer à jouer notre rôle de leader dans l’industrie. Comme je vous l’ai dit, pour Radio-Canada, ça passe par une stratégie de contenus multiécrans cohérente et intégrée, une empreinte numérique accrue et l’incarnation d’un espace de création dynamique et stimulant. 

Ce leadership passe aussi par notre capacité à rassembler tous les joueurs clés autour des questions et des enjeux qui sont au cœur de notre avenir comme industrie. C’est comme cela que nous arriverons à remplir notre promesse auprès de nos auditoires, celle de continuer à leur offrir du contenu dans leur langue, dans lequel ils se retrouveront et se reconnaîtront.

Merci !' 

2 février 2015

Divertissement en ligne : le téléviseur branché, un incontournable

L'enquête NETendances 2014 a été réalisée par le CEFRIO avec la collaboration de BIPet financée par le Mouvement des caisses Desjardins et le ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale.

FAITS SAILLANTS

Les Québécois ont plus que jamais l’embarras du choix lorsqu’il est question d’occuper leurs temps libres. La croissance d’Internet au cours des dernières années a donné naissance à une myriade d’activités en ligne, rendant les options de divertissement toujours plus nombreuses. Ce numéro de l’enquête NETendances dresse un portrait des différentes activités de divertissement en ligne que pratiquent les Québécois et met en relief une tendance de plus en plus populaire : le téléviseur branché.
  • Les activités de divertissement pratiquées en ligne par les Québécois sont nombreuses et variées. Sept activités différentes sont pratiquées par au moins un adulte sur quatre. (voir tableau ci-desssous)

Pour télécharger la publication, cliquez ICI
Source : http://www.cefrio.qc.ca/netendances/televiseur-branche-incontournable/

30 janvier 2015

Storytelling par les créateurs et les marques: se concentrer sur les auditoires

Le C21’s FutureMedia, à Londres, a été l’occasion de découvrir quelques-unes des expérimentations fascinantes qui se pratiquent en mise en récit (storytelling) dans le monde, sur toutes les plateformes. Les auditoires jouent un rôle de plus en plus important dans la création, la production et la dissémination de ces contenus.
Ce qu’il faut retenir de cette conférence est très clair. Les producteurs de contenu doivent entretenir une relation authentique avec leur public, créer des contenus excitants quelle que soit la plateforme, savoir quand vient le moment d’établir des liens plus intimes, enfin écouter et répondre continuellement afin de créer une « destination » ou une marque qui inspire confiance aux gens — où ils se sentent parties prenantes.

Susciter la participation des auditoires

Un des conférenciers, Matt Locke, de Storythings, a analysé les ingrédients d’une bonne mise en récit pour les créateurs de contenu. Il suggère de suivre l’ABC de la narration — attention, behaviour, circulation en anglais — l’attention, le comportement et la circulation, et de se poser des questions comme : « À quel moment de la journée les contenus que vous créez sont-ils destinés, considérant les habitudes d’attention des gens ? » et, ensuite, « Que voulez-vous que les gens fassent exactement ? » Selon des études, la participation des gens se classe en trois niveaux : 23 % des gens sont passifs, 60 % réagissent modérément au contenu, par exemple en tweetant ou en cliquant « j’aime » sur Facebook, et 17 % réagissent fortement — ce sont ceux qui vont recréer des scènes ou publier des blogues pour raconter l’expérience qu’ils viennent de vivre. La dernière question concerne la circulation : « Comment les gens partagent-ils vos contenus ? » La diffusion prend son essor quand les gens partagent les contenus et que vous acceptez d’abandonner votre contrôle là-dessus.

Connaître votre auditoire

Il est évident que Maker Studios, entreprise qui vient d’être achetée par Disney pour 500 millions de dollars, connaît son auditoire. Elle cible les jeunes de la génération du millénaire, qui regardent ses 55 000 canaux. Ces jeunes regardent à peu près 50 % plus de vidéos en ligne que la moyenne des utilisateurs d’Internet, et ils partagent aussi ces vidéos.
Les vedettes et les créateurs de Maker sont des personnalités bien définies dont les talents sont très spécifiques à YouTube. Prenons l’exemple de PewDiePie, qui a amassé un nombre incroyable d’abonnés : plus de 32 millions. Ou le comédien et joueur TobyTurner, qui possède trois canaux YouTube. Chacun de ces créateurs est en dialogue continuel avec son public.
Considérant que beaucoup de ces vedettes sont des joueurs, il n’est pas surprenant que Dan’l Hewitt, le directeur général de Maker UK, soit plus intéressé aux nouveautés de Candy Crush qu’à ce qui se passe à la télévision.

Quand les auditeurs deviennent collaborateurs

Prenons l’exemple du podcast Serial, produit par Sarah Koenig, une des créatrices de This American Life. La première saison de ce podcast est consacrée à la mort de Hae Min Lee, une élève du secondaire, en 1999, et à la condamnation pour son meurtre de son ex-ami de cœur Adnan Syed. Durant 12 semaines, Koenig a publié un nouveau chapitre de son enquête par semaine, où elle cherche à savoir si Adnan a vraiment tué Hae. Elle a interrogé les personnes impliquées et exploré les diverses pistes liées à l’affaire, et découvert parfois des informations inédites.
Plus de un million de personnes ont suivi cette enquête chaque semaine et ont participé activement à la création du contenu. Certains se sont vus eux-mêmes comme des collaborateurs qui contribuent à résoudre l’affaire et mènent des enquêtes parallèles sur Reddit.
Serial a connu une telle popularité qu’il a réussi à financer une nouvelle saison en faisant appel à son public dans une campagne de financement social. Le podcast choisira à nouveau une histoire vécue, suivra ses protagonistes, soulèvera des interrogations et tentera d’élucider l’affaire.

Quand les auditeurs deviennent créateurs

Pulse Film, de son côté, a réinventé le vidéoclip. Sony désirait lancer un vidéoclip de la chanson emblématique de Bob Dylan, Like a Rolling Stone, à l’occasion de son 50e anniversaire. Pour souligner l’immense retentissement qu’a eu cette chanson, Pulse Film en a créé une version multicanal.
L’expérience permet aux l’utilisateurs de naviguer entre 16 « canaux de télévision » distincts et met en scène plusieurs séries télévisées et personnalités américaines, dont Pawn Stars de History Channel, The Price Is Right avec Drew Carey, Girl Code de MTV, le rappeur excentrique de Detroit Danny Brown, Steve Levy à ESPN, et plus encore.
Les auditeurs peuvent créer leurs propres versions de la chanson sur la vidéo, et chacune de ces versions est unique.

Accroître l’auditoire grâce aux influenceurs

Les publicitaires de Dove avaient déjà mis au point la campagne Real Beauty quand ils ont lancé son dernier message publicitaire l’année dernière. Cependant, celui-ci a fait bien davantage sensation quand l’agence theAudience a été mise à contribution. theAudience est une entreprise qui représente les artistes de l’agence William Morris sur toutes les plateformes. La soixantaine d’artistes qu’elle représente comptent ensemble plus de 300 millions de fans sur Facebook — elle utilise leur influence pour promouvoir des marques qui partagent les mêmes valeurs qu’eux.
Au départ, theAudience ne voulait pas s’associer à de la publicité, mais a changé d’idée après avoir vu le message publicitaire de Dove. Dans cette vidéo, des femmes décrivent leur visage à un ancien portraitiste judiciaire de la police qui esquisse leur portrait derrière un rideau, sans les voir. L’artiste crée ensuite une deuxième série de portraits à partir des premières impressions que des étrangers ont eu en voyant les mêmes femmes. Lorsqu’on leur montre les portraits, les femmes découvrent à quel point elles paraissent mieux dans le regard des autres.
L’entreprise a profité de la Fête des mères pour introduire la vidéo sur Facebook par l’intermédiaire d’artistes de l’agence. La publicité est tout de suite devenue virale, s’attirant une grande attention des médias et du public.

Écouter l’auditoire et répondre

Vice News, la branche d’information de Vice Media, a obtenu son financement initial de manière inespérée. Vice a publié le catalogue de ses vidéos existantes sur YouTube. Elle a découvert, avec surprise, que son auditoire était composé d’hommes de 18 à 24 ans. Ce groupe démographique est habituellement reconnu pour s’intéresser peu aux nouvelles, mais ces hommes ont trouvé divertissant et attirant le regard que Vice jette sur l’actualité. Ici encore, les auditeurs ont confiance en l’authenticité des journalistes de Vice parce qu’ils font partie du cœur de son auditoire.
Après avoir réussi à attirer un auditoire inédit pour des documentaires, Vice se transporte maintenant à la télévision pour élargir sa base. Elle a conclu une entente avec HBO pour diffuser ses documentaires ainsi qu’un contrat de production avec Rogers pour construire un studio à Toronto où seront créés des reportages, des dramatiques, des documentaires ainsi qu’une programmation ciblant les auditeurs de 18 à 34 ans et conçue en vue du visionnent sur mobile ou Internet.
Ces exemples montrent quels sont les éléments de succès de la narration auprès des auditoires : l’authenticité, la collaboration, l’écoute et la réponse, l’expérimentation et la création. Cet engagement auprès de l’auditoire a aussi permis à ces entreprises d’obtenir une croissance financière ainsi que des occasions de financement pour accroître leurs domaines de programmation ou rehausser leur marque.

Source : FMC Veille

15 janvier 2015

Rapport sur les tendances 2015 - Le défi du grand flou

L’activité en ligne s’accroît sans cesse à l’échelle planétaire, et l’industrie américaine des médias a atteint un point de bascule cette année : aux États-Unis compte dorénavant plus d’abonnés à Internet qu’à la télévision par câble. Tout indique qu’un nouvel équilibre est en train de s’établir.
Il convient maintenant d’examiner les industries nationales, et le secteur audiovisuel en particulier, dans le contexte : a) de la dominance de nouvelles multinationales sur Internet; b) de la quantité croissante de contenus et de la diminution de la durée d’attention; et c) du déclin des particularités culturelles au profit d’une uniformisation des préférences à l’échelle du globe. Le principal défi que les industries nationales de la télévision doivent relever cette année, c’est de bien choisir leurs batailles et leur positionnement, car l’ère des essais-erreurs tire à sa fin.
Six thématiques principales sont abordées dans ce rapport:
  1. Un certain effet de fatigue se fait ressentir chez les utilisateurs d’appareils connectés et on observe une concentration de leurs points d’accès au contenu;
  2. La fusion de la consommation de contenu à la télé et en ligne se poursuit;
  3. Le visionnement de jeux en ligne et le sport électronique occupent une place grandissante dans l’industrie du divertissement;
  4. YouTube se professionnalise et certains contenus généré par les utilisateurs atteignent des standards professionnels;
  5. Il y a de moins en moins d’intermédiaires dans la génération de revenus et le fan labour devient une source importante de promotion;
  6. L’échiquier mondial des médias continue de se concentrer entre les mains de quelques géants et la concurrence s’intensifie.

Source : FMC Veille par le Fonds des médias du Canada

28 novembre 2014

Monétisation des médias numériques : Tendances, observations clés et stratégies efficaces

Cette étude porte sur l’évolution des modèles de monétisation des médias numériques interactifs et fait état de stratégies et d’histoires à succès à la fois au Canada et sur la scène internationale. 
Le terme monétisation renvoie généralement aux méthodes que les entreprises utilisent pour extraire de la valeur de leur propriété intellectuelle afin d’en générer des recettes. L’étude fournit aussi des renseignements sur le marché qui intéresseront les bailleurs de fonds de médias numériques interactifs qui pourraient également servir à soutenir des modèles de monétisation plus robustes.
Les auteurs se sont concentrés principalement sur des jeux et des applications, mais le rapport présente aussi un survol de possibilités en matière de monétisation pour le contenu « convergent » produit en prolongement d’émissions de télévision ou relativement à celles-ci. 
Selon l’étude, les entreprises qui cherchent à monétiser leur contenu numérique doivent de plus en plus trouver des moyens d’entrer en communication avec les consommateurs sur un nombre croissant de plateformes de diffusion et avoir recours à un éventail de modèles de monétisation, de stratégies de prix et de tactiques. 
Les consultants ont procédé à une revue de littérature internationale et nationale, interviewé dix-neuf dirigeants de l’industrie et dressé le profil de stratégies de monétisation sélectionnées qu’utilisent huit entreprises canadiennes afin d’en tirer des leçons et de présenter des modèles de revenu novateurs.
Étude disponible en anglais seulement (cliquez ICI).
Source : FMC Veille

4 novembre 2014

La SVOD, la nouvelle manne des studios hollywoodiens

RBC Capital Markets vient de publier une étude qui révèle que la SVOD est en passe de devenir une source de revenus essentielle pour les studios américains. Un phénomène qui ne devrait pas tarder à se propager à l’Europe.
BlackList, une des séries achetées par Netflix aux Etats-Unis
A eux trois, Netflix, Amazon et Hulu ont acheté pour 5,2 milliards de dollars de droits en 2014. Ils en dépenseront 6,8 en 2015 et ce chiffre doublera dans les prochaines années.Les revenus « digitaux » qui ne rapportaient quasiment rien en 2009, ont rattrapé et dépassé ce que les grands networks TV rapportent chaque année aux studios. La SVOD est désormais à la poursuite du câble qui investira 18,4 milliards de dollars en droits en 2015. Au total, la TV, le câble et la SVOD rapporteront 29,5 milliards de dollars aux studios.
Netflix, plus qu’une ambition
L’exemple le plus frappant est évidemment celui de Netflix qui, selon les propos de David Bank, l’auteur du rapport de RBC, dépensera 3 milliards de dollars en 2015, puis entre 3 et 4 en 2016 et enfin entre 3 et 9 milliards de dollars en 2017. Pour mémoire, Reed Hastings, le CEO de Netflix avait indiqué que 10% des achats de droits seraient consacrés à des productions originales, soit entre 300 et 900 millions de dollars sur les 3 prochaines années. A ce niveau d’engagement, il semble difficile de pouvoir rivaliser avec le champion de la SVOD.
En effet, les prévisions d’investissement dans les droits pour 2015 montrent l’écart entre Netflix et ses principaux rivaux américains : là où Netflix investira 3,3 milliards de dollars, Amazon y consacrera 1,7 milliards et Hulu 1,5 milliard. Le fossé est déjà en train de se creuser, surtout que Netflix a pris une longueur d’avance à l’international, ce qui lui permet de fait de mieux amortir ses investissements.


CBS, grand vainqueur de la vente de  droits numériques
Côté studios, l’étude indique que les 4 grands bénéficiaires seront CBS, 21st Century Fox, Time Warner et Lionsgate, avec un impact très important en termes de revenus pour CBS et Lionsgate, alors que pour les 2 grandes majors l’impact de la SVOD sera forcément dilué compte tenu de leur volume de chiffre d’affaires sur leurs autres activités. Selon l’étude de RBC Capital Markets, les recettes SVOD des studios en 2015 seront les suivantes, avec un très net avantage à CBS qui a négocié pas moins de 6 accords de distribution : 


Ce classement ne prend pas en compte Gaumont International Television qui est sans doute le studio d’origine européenne à réaliser le volume d’affaires le plus important en matière de droits SVOD. En effet, grâce à Hemlock Grove (3 saisons), Narcos et maintenant F is for Family, Gaumont se positionne comme l’un des partenaires récurrent et stratégique de Netflix. D’autant que Gaumont a su se diversifier en signant des deals TV classiques avec NBC (Hannibal) et 21st Century Fox (2 projets  de séries).

Narcos, la prochaine série produite par Gaumont - D.R.

Les prix à l’épisode s’envolent
Généralement les studios ont pour habitude de vendre les droits de leurs séries en syndication, c’est-à-dire à plusieurs diffuseurs, aux opérateurs du câble et aux chaînes de télévision, sur le territoire a américain et à l’international. Mais l’arrivée de Netflix et d’Amazon sur le marché des droits est en train de faire évoluer le modèle : d’une part parce que ces plateformes de SVOD prennent des engagements sur des productions originales dont ils ont l’exclusivité, ensuite parce qu’elles se positionnent sur des fenêtres de première exclusivité, comme le font habituellement les chaînes payantes. Cette nouvelle demande de séries provoque inévitablement une forte pression sur les prix si bien qu’on assiste à une augmentation des prix d’achat à l’épisode. L’étude de RBC apporte un éclairage très intéressant à ce sujet :


Cette envolée des prix de vente n’est pas liée qu’à la compétition entre les acheteurs. Les coûts de production ont eux-mêmes explosé : un épisode de Mad Men coûte de 2,5 à 3 millions de dollars, un épisode de The Big Bang Theory 2 millions de dollars, un épisode de Downton Abbey 1 million de livres. Mais le record absolu est détenu par Game of Thrones : un épisode coûte entre 6 et 8 millions de dollars. 

Vers un nouvel écosytème
Pour David Bank, l’arrivée des nouveaux acteurs de la SVOD sur le marché des droits, n’aura pas d’incidence importante pour les studios car un bon nombre des séries acquises par Netflix et Amazon sortent des principaux studios. Cependant, il convient de se poser des questions sur la manière dont seront gérés les droits captés par les plateformes de SVOD à terme. En effet, une fois les droits achetés par Netflix ou Amazon, pour une diffusion mondiale que va-t-il se passer  sur les autres catégories de droits ?  Car au vu des sommes engagées, on peut supposer que les plateformes de SVOD vont avoir un niveau d’exigence extrême sur les droits. 

Quid des exploitations en TV (payante ou gratuite) en dehors des Etats-Unis, quid des droits DVD ? Combien de temps ces séries resteront-elles accessibles sur ces plateformes ? Quels holdbacks les plateformes SVOD imposeront-elles aux autres exploitations ? Pour l’instant et compte tenu du peu de recul dont dispose le marché, tous les droits ont été exploités, en particulier à l’international : House of Cards a été diffusé par Canal +, le DVD et le Blu-ray sont disponibles en France, édités par le studio (Sony). Orange is The New Black, une série originale exclusive de Netflix est sortie en DVD/Blu-ray aux Etats-Unis et est même disponible en EST via Ultraviolet. Mais quid de sa sortie en France ? 
Dans le même ordre d’idée, Hemlock Grove, série originale de Netflix et produite par Gaumont est disponible en DVD aux Etats-Unis, mais pas en France pour le moment. D’après nos informations, Gaumont Video sortira le dvd des 3 saisons mais à une date ultérieure, compte tenu des accords passés avec Netflix.

Le Blu-ray de Orange is the New Black avec sa version UltraViolet - D.R.

Pour tous ceux qui rêvent de voir la SVOD comme un accélérateur de la circulation des séries, ce n’est pas forcément gagné. Finalement, si vous n’êtes pas abonné à tel ou tel service de SVOD, vous n’aurez pas accès à une offre légale de la série que vous aimez en dehors de la plateforme, ce qui revient à ce que nous avons toujours connu : pour voir Game of Thrones, il faut un abonnement à OCS, pour voirHouse of Cards en première fenêtre, un abonnement à Canal Plus. Et maintenant pour voir Orange is the New Black, le point de passage est Netfix auquel il faut s’abonner. Pire encore, les séries exclusives à Amazon ne sont pas disponibles en France !

Une manne pour les studios, une opportunité pour de nouveaux acteurs.
Et pendant que la France continue à produire des rapports en tous genres sur la crise de la production audiovisuelle, le marché continue de s’organiser pour répondre à cette nouvelle demande. Gaumont International et Federation Entertainment sont pour l’instant les deux premiers producteurs français à avoir signé avec Netflix. Sans doute le début d’une longue série car le marché de la production de séries dédiées à la SVOD n’en est qu’à ses prémices. CanalPlay a aussi investi dans des séries avec son label Digital Revelation (H+, The Village green et Bait), preuve que les lignes commencent à bouger. Une magnifique occasion pour des producteurs français de se lancer dans l’aventure de la SVOD internationale en misant sur leur créativité et leur talent. En attendant le prochain rapport qui nous expliquera que le meilleur moyen d’assurer la survie du secteur n’est plus de privilégier une intégration verticale de la production sous la houlette des chaînes TV ni de repenser le modèle de soutien financier à la création, mais plutôt de partir à la conquête de la planète SVOD, en négociant les meilleurs accords possibles avec les nouveaux tycoons. Business is business.

Source : http://www.zdnet.fr/actualites/la-svod-la-nouvelle-manne-des-studios-hollywoodiens-39808453.htm